Processos Produtivos - baseado no livro "Caminhadas pelo Gemba" de James Womack

“Quer você pense que pode ou quer você pense que não pode, você estará certo”

A frase acima foi dita originalmente por Henry Ford, fundador da Ford motor company e citada no livro “Caminhadas pelo gemba”, de James Womack. De acordo com a filosofia “lean”, a pior forma de “muda”, ou seja, desperdício, é pensar que você não pode. Isso com certeza garante que você não pode.

Todas as empresas em todos os países podem criar razões únicas para não poderem. Porém tudo que precisamos fazer para eliminar a forma mais prejudicial de desperdício do mundo – a única que nos impede de enfrentarmos todos os outros desperdícios – é renovar nosso pensamento e apontar resolutamente a nós mesmos a direção correta por meio da crença profunda de que nós podemos.

Segundo James Womack, existem alguns passos para as organizações evoluírem no uso da metodologia “lean” e, dessa forma, tornarem-se mais eficientes:

• Analisar as necessidades dos clientes e como a empresa pode atendê-los melhor, ou seja, o que a clientela realmente valoriza (o bem ou serviço na hora certa, no lugar certo e com o preço certo, com perfeita qualidade).

• Mapear os fluxos de valor desde o processo de venda, passando pela compra dos insumos necessários, produção, entrega, até chegar aos processos de assistência técnica.

• Buscar eliminar desperdícios ao longo desse fluxo de valor (os 7 desperdícios principais de acordo com a metodologia lean são: superprodução, espera, transporte em excesso, processamento extra, movimentação desnecessária e defeitos que geram retrabalho ou refugo).

Ao esboçar o processo no papel, é particularmente importante considerar um número de maneiras diferentes pelas quais o processo todo e cada etapa podem ser conduzidos e realizar experimentos simples para enxergar qual das maneiras funciona melhor. Precisamos nos perguntar se cada etapa agrega valor, ou seja, o cliente estaria igualmente satisfeito com o produto se tal etapa fosse eliminada?

Ford enfatizou implacavelmente a necessidade de se analisar cada etapa em cada processo para enxergar se ela criava valor antes de encontrar uma forma de fazer melhor. De outra forma, a etapa seria eliminada. O que devemos buscar é a eliminação, por exemplo, de estoques excessivos, interrupções e desperdícios ao longo do fluxo.

Busca-se, após essa análise, criar fluxo removendo etapas desnecessárias e alinhando as etapas remanescentes próximas umas das outras, na sequência do processo.

• O desenvolvimento do trabalho padronizado para cada etapa do fluxo de valor, processo que inclui treinamento para cada funcionário, plano de produção para cada peça e o plano de manutenção para cada parte dos equipamentos envolvidos. Nenhum processo pode ser capaz, disponível ou fluir regularmente sem trabalho padronizado.

A maioria dos processos de produção da Toyota são altamente padronizados e completamente documentados. Precisamos perguntar se a etapa é capaz de entregar produtos com a mesma qualidade ao longo do tempo. Precisamos perguntar, também, se a etapa está disponível, ou seja, pode ser executada quando necessário, ou se apresenta tempos de ciclo variados nos quais nunca é possível ter certeza do que irá acontecer.

Todos na Toyota entendem que um emprego permanente com boas remunerações depende da contínua criação de mais valor por funcionário. É por isso que todos se preocupam tanto e refletem muito sobre melhorar continuamente cada processo.

Sempre que houver descoberta de falhas, é necessário que seja feita a análise da causa raiz, utilizando-se, para isso, a ferramenta dos cinco porquês. Precisamos solucionar não apenas a consequência de cada problema, mas também sua causa raiz.

Devemos sempre caminhar, ver, entender e refletir profundamente a respeito de cada situação antes de agir.